Defensiivinen johtaminen perustuu professoreiden Chris Argyriksen ja Donald Schönin yksikehäiseen eli kontrollimalliin, mikä on osa heidän kehittämää toiminnan teoriaa. Argyris kuvaa kuuden amerikkalaisen yrityksen käytännössä toteuttamia arvoja, jotka osoittautuivat varsin erilaisiksi kuin mitä yritysten johtajat olivat kuvitelleet noudattavansa. Johtajien esittämä ja arjessa toteuttamansa malli eivät vastanneet toisiaan. Toteutettua mallia kuvaavat seuraavat piirteet:

– Keskittyminen ainoastaan tehtävän valmiiksi saamiseen, homman hoitamiseen. Harvoin jos koskaan kiinnitetään huomiota ryhmän toiminnan ja tehokkuuden erittelyyn. Näin ei toimita silloinkaan, kun toiminnan tehokkuus selvästi kärsii ryhmän jäsenten ristiriidoista.

– Järkevyyden korostaminen ja tunteiden ilmaisun torjunta. Johtajat pitivät vain järkikeskustelua ”oikeana työnä” ja tunteiden ilmaisua tai niistä puhumista pidettiin epäkypsänä. Tämä tuli ilmi sellaisissa lausahduksissa kuin ”pysytäänpäs asiassa” tai ”eipäs mennä henkilökohtaisuuksiin”.

– Ylhäältä tuleva kontrolli ja ohjaus nähtiin tehokkaimpana inhimillisiin suhteisiin vaikuttamisen keinona. Kontrollin arvostus sisältyy piilevästi jo organisaation rakenteen hierarkkisuuteen ja käskyvaltasuhteisiin.

Järjen korostaminen tunteiden ilmaisun ja ristiriitojen käsittelyn kustannuksella johtaa Argyriksen mukaan siihen, että nuo ongelmat ilmenevät teknisten tai älyllisten ongelmien kaavussa. Tällaisessa organisaatioilmastossa yksilön saattaa olla vaikeaa kehittää kykyään käsitellä tunteitaan ja ihmissuhdeongelmiaan. Lisäksi ympäristössä, jossa tunteiden ilmaisua ei arvosteta yksilöt oppivat kehittämään henkilökohtaisia tai organisatorisia puolustusmekanismeja, jotka auttavat heitä tukahduttamaan tunteensa ja estämään myös muiden tunteiden ilmaisut. Tällöin organisaatiossa mitä todennäköisimmin ehkäistään luovuutta ja uusien ajatusten esiintuloa.

Henkilöstö oppii rajoittumaan niihin ajatuksiin ja arvoihin, jotka eivät tunnu uhkaavilta. Heidän avoimuutensa uusille ideoille vähenee, samoin rohkeus uuden kokeiluun ja riskien ottamiseen. Yhä harvemmat uskaltavat panna itsensä likoon, mikä luonnollisesti heikentää luovuutta ja organisaation elinvoimaa.

Riskialttiiksi tilanteen tekee se, että johto ei useinkaan saa tietoonsa edellä kuvattujen perusarvojensa noudattamisen kielteisiä seuraamuksia. Ja silloin kun johtajat saavat siitä palautetta, he pyrkivät rationalisoimaan palautteen esimerkiksi seuraavasti:

Kun johtajat myönsivät, etteivät ilmaisseet negatiivisia tunteitaan, he sanoivat syyksi, että luottavat toisiinsa ja kunnioittavat toisiaan.

Silloin kun he myönsivät alistumisensa yhdenmukaisuuden paineeseen, he selittivät sen välttämättömyydellä myötäillä esimiestä.

Kun konfliktipitoisia ongelmia ei kyetty käsittelemään, johtajat toivat esiin seuraavia syitä:

Emme halua keskustella tunnepitoisista ristiriidoista, koska keskustellessaan tunteidensa vallassa ihmiset eivät ole järkeviä. Miksi ihmisten pitäisi käyttää aikaansa subjektiivisista mielipiteistä väittelemiseen? Useimmat ryhmän jäsenet eivät kuitenkaan ole perehtyneet kaikkiin asioiden yksityiskohtiin. Henkilö, joka asiat esittelee, on kyllä ajatellut ne perinpohjaisesti.

Mitä ajatuksia teksti herättää? Oletko itse havainnut työyhteisössäsi edellä kuvattuja ilmiöitä?

Aiheeseen liittyvät ajankohtaiset koulutukset:
– Avaimet yhteisölliseen johtamiseen
– YhteisöAkatemian johtamisen koulutukset

Kari Murto

© Kari Murto,Suomen Yhteisöakatemia Oy. Kaikki oikeudet blogissa kirjoitettuun materiaalin ovat kirjoittajalla ja Suomen Yhteisöakatemia Oy:llä.

Blogin materiaalia voidaan käyttää muissa sähköisissä ja painetuissa julkaisuissa, edellyttäen, että niissä mainitaan ”Copyright © Kari Murto, Suomen Yhteisöakatemia Oy 2015” sekä lisätään linkki www.sya.fi