Olen vuosikymmenten aikana nähnyt satoja työryhmiä ja  –yhteisöjä, joissa osaavat  johtajat ja ammattitaitoiset työntekijät ajautuvat ongelmiin, jotka pahenevat huolimatta siitä, että jokainen tekee parhaansa niiden välttämiseksi ja ratkaisemiseksi.

Kun yhteisön ongelmat jatkuvat ja kärjistyvät, työntekijät odottavat esimiehen ottavan vastuun niiden ratkaisemisesta. Yhteisissä kokouksissa kukaan ei ota asiaa avoimesti puheeksi. Kahden kesken ja pienissä porukoissa on helpompi tuoda esiin mielipiteensä esimiehestä ja työtoverista, joiden käyttäytymiseen ollaan tyytymättömiä. Tyytymättömyyden kohteena olevat eivät näin ollen saa sitä tietoa, joka antaisi heille mahdollisuuden tuoda esiin omat näkemyksensä ja mahdollisesti muuttamaan toimintaansa.  Kun yhteisö ajautuu pattitilanteeseen, useimmat näkevät syyn siihen toisissa.

Jos yhteisön ongelmaksi nähdään vain takanapäin puhuminen, diagnoosin ääneen sanominen ja muutoksen vaatiminen harvoin on johtanut muutokseen ja ongelman ratkeamiseen toivotulla tavalla.  Ongelman syyt ovat ihmisten ajattelutavassa. Tapamme ajatella ohjaa käyttäytymistämme ja toimintaamme.

Miten näemme esimiehen roolin ja vastuun

Yksi yleinen työyhteisöissä vallitseva ajattelutapa on, että esimies on vastuussa yhteisön toimivuudesta, alaistensa vastuuttamisesta, ongelmien ratkaisemisesta ja kokousten ohjaamisesta, lähestulkoon kaikesta.  Veneessä yhtä ihmistä pidettäisiin tällaisen ajattelutavan mukaan vastuussa veneen päällikkyydestä, suunnittelusta, moottoreista ja navigoinnista ja muun miehistön tehtävänä olisi vain soutaa. Usein myös esimiehet itse ajattelevat samalla tavalla olevansa yksipuolisesti vastuussa työsuorituksista, päätöksenteosta tai yhteistyön sujumisesta. Näin heistä tulee osa yhteisön ongelmaa.

Noin kymmenen vuotta sitten työnohjasin ryhmää,  jossa alkuvaiheen keskeiseksi ongelmaksi  ryhmäläiset mainitsivat esimiehen haluttomuuden kuunnella heitä.  Tilanne oli jatkunut vuosia ja ryhmäläiset olivat erittäin turhautuneita esimiehensä toimintaan. Yhtenä esimerkkinä he kertoivat, kuinka esimies sivuutti heidän esityksensä ja mielipiteensä henkilöstökokouksissa.  Kun kysyin, miten he ovat ottaneet asian puheeksi esimiehen kanssa, vastaus oli, että ei sitä voi ottaa, koska siitä seuraa heti ivallinen huomautus, suuttuminen tai negatiivisia työjärjestelyjä. Esimerkki työjärjestelyistä oli parin kolmen vuoden takaa.  Ryhmä näki syyn esimiehen persoonassa ja häntä tukevassa klikissä. Kun kysyin, miten esimies voi tietää heidän kokemuksestaan ja turhatumisestaan, jos he eivät ole kertoneet niitä esimiehelle, vastaus oli, että kyllä jokaisen terveen ihmisen on ymmärrettävä ja varsinkin esimiehen, miten hänen käyttäytymisensä vaikuttaa toisiin!

Ryhmäläisten ajattelutapa oli ylläpitänyt turhautumista ja aiheuttanut heille kärsimystä . He olettivat, että esimies ei arvostanut heitä ja kostaa tavalla tai toisella, jos joku ottaa ongelman suoraan puheeksi hänen kanssaan.  Asiaa käsiteltiin jokaisessa työnohjauksessa yli puoli vuotta: ryhmä valitti esimiehen käyttäytymisestä ja minä toistin kysymystä, miten hän tietää ajatuksenne ja tunteenne, jos te ette kerro niitä hänelle.  Esteeksi  paljastui sekin, että puheeksi ottaja jätetään kokouksessa yksin. Kollegat vaikenevat ja jäävät seuraamaan, mitä puhujalle tapahtuu.

Ryhmäläiset eivät luottaneet kollegojensa tukeen.  Mutta tästäkään he eivät olleet puhuneet keskenään ennen työnohjausta, koska olettivat sen  loukkaavan kollegoja. Kun oletus sanottiin ääneen ja havaittiin, ettei puhuminen loukannutkaan toisia, ryhmäläiset sopivat, että seuraavan kerran kollegaa ei jätetä yksin.

Tästä alkoi heidän aktivoitumisensa henkilöstökokouksissa, asioiden puheeksi ottaminen ja puheeksi ottajan tukeminen puolustamalla häntä keskusteluissa esimiehen ja klikin jäsenten kanssa. Tästä alkoi myös esimiehen muutos. Kysymys ei ollutkaan hänen persoonastaan, vaan siitä, ettei hän ollut saanut palautetta toiminnastaan eikä näin ollen pystynyt sitä muuttamaan.

Esimiehen oma ajattelutapa

Toinen ongelmia ylläpitävä ajattelutapa juontuu edellisestä. Jos esimiehenä näen olevani vastuussa ongelmien ratkaisemisesta, tartun asioihin, jotka omasta mielestäni ovat ongelmia. Kun olen mielessäni määritellyt,  mikä ongelma on ja mistä se johtuu, alan hakea siihen ratkaisua.  Keksittyäni sen  pyrin toteuttamaan ratkaisuni käytännössä.  Voin kuulla myös muita ongelmaan liittyviä ihmisiä, mutta määriteltyäni ongelman ja keksittyäni ratkaisun, minun on vaikeampaa ottaa heidän näkemystään huomioon ja  muuttaa mielipidettäni.  Perustelen ja puolustan helposti vain omia näkemyksiäni.

Suomen marsalkka Mannerheimin toiminta jatkosodan lopussa on kuvaava esimerkki.  Myöhempien tutkimusten mukaan marsalkka ei pystynyt ottamaan huomioon tiedustelutietoa Neuvostoliiton todennäköisestä hyökkäyksestä Karjalan kannaksen kautta Suomeen kesällä 1944. Hän piti kiinni omista näkemyksistään eikä aloittanut riittävää valmistautumista NL:n hyökkäyksen varalta, mikä johti kaoottiseen tilanteeseen suurhyökkäyksen alettua ja noin 20 000 suomalaisen sotilaan kuolemaan. Huolellisella, saatuun tietoon perustuvalla valmistautumisella olisi todennäköisesti voitu säästyä tuhansilta uhreilta.

Niin työyhteisön suureen draamaan kuin pienenpienkin ongelmien rakentamiseen harvoin pystyy yksittäinen esimies tai työntekijä.  Siihen tarvitaan luotettavia yhteistyökumppaneita. Niitä on aina tarjolla yllin kyllin, koska lähes kaikki me ajattelemme ja toimimme vaikeissa tilanteissa samalla tavalla.

Ajattelutapamme haluamamme muutoksen esteenä

Ajattelutavan muuttaminen ei ole helppoa eikä yksinkertaista. Motivaatio muutokseen lähtee oman toiminnan aiheuttamien  ei-toivottujen seuraamusten tunnistamisesta. Yhteisöllisessä toiminnassa ja vuorovaikutuksessa on luontaista nähdä ongelmat ja virheet toisten aiheuttamiksi, koska olemme sokeita omalle käyttäytymisellemme: mitä teemme ja miten toimimme. Sen sijaan olemme tietoisia siitä, mitä haluamme ja mihin pyrimme.  Näemme kyllä, miten he toimivat ja miten he vaikuttavat meihin. Kun olemme vielä tietoisia omien motiivien vilpittömyydestä, on ymmärrettävää, että pidämme muita vastuussa ongelmista ja sotkuista.

Tilannetta ei suikaan auta, että muut ajattelevat ja toimivat samalla tavoin minä. He näkevät, miten minä toimin ja ovat yhtä tietoisia omista puhtaista motiiveistaan kuin minäkin omistani sekä vakuuttuneita minun toimintani vaikutuksista  ongelmien aiheuttajana.

Lopputulos on ilmapiirin kiristyminen,  henkinen pahoinvointi,  lihava riita ja  joskus yhteisön kriisiytyminen. Tämän välttämiseksi  ihmiset varovat ilmaisemasta negatiivisia tunteitaan: omaa pettymystä, turhautumista tai vihaa. He eivät halua loukata toisia ja pahentaa tilannetta.  Tällainen todellisten tunteiden ja  ajatusten peittäminen peitetään vielä olemalla ikään kuin ei peitettäisikään – kunnes lopulta toteutuu juuri se, mitä vaikenemalla ja peittämällä pyrittiin välttämään.

Tämä on ensimmäinen osa Kari Murron kaksiosaisesta työyhteisöjä koskevasta blogista.

Aiheeseen liittyvät ajankohtaiset koulutukset:
– Avaimet yhteisölliseen johtamiseen
– YhteisöAkatemian johtamisen koulutukset

Kari Murto

© Kari Murto, Suomen Yhteisöakatemia Oy. Kaikki oikeudet blogissa kirjoitettuun materiaalin ovat kirjoittajalla ja Suomen Yhteisöakatemia Oy:llä.

Blogin materiaalia voidaan käyttää muissa sähköisissä ja painetuissa julkaisuissa, edellyttäen, että niissä mainitaan ”Copyright © Kari Murto, Suomen Yhteisöakatemia Oy 2013” sekä lisätään linkki www.sya.fi