”Terveydenhuolto on perinteisesti hyvin hierarkkista. Muutokset ovat tulleet ylhäältä alaspäin. Tällainen toimintamalli ei enää vastaa tämän päivän tarpeita. Suurin viisaus oman työn parantamisesta on yleensä työntekijällä itsellään eikä esimerkiksi ulkopuolisella konsultilla. … Sote-palveluja ei paranneta säätämällä lakeja henkilöstömitoituksesta tai hoitotakuista. Se tehdään parantamalla työntekijöiden mahdollisuuksia tehdä työnsä hyvin.” (HS pääkirjoitus 30.11.2021)”
Yllä olevan näkemyksen vahvistaa myös johtamisen ja organisaation muutosta koskeva tutkimus jo 6o -luvulta lähtien (mm Chris Argyris, Donald A. Schön, Edgar H. Schein, Maxwell Jones). Tiedon muuttuminen käytännöksi käy tuskallisen hitaasti. Pyramidiorganisaatio voi edelleen hyvin huolimatta heikkouksistaan, joihin HS:n pääkirjoituksissakin viitataan. Syitä on monia: ylhäältä lähtevä yksipuolinen kontrolli antaa vallan luomaa turvallisuuden tunnetta ja taloudellista hyötyä johdolle. Kysymys on myös arvoista, ideologiasta ja uskomuksista sen taloudelliseen tehokkuuteen.
Pyramidiorganisaation madaltamisen esteenä ovat myös yhteistyön, vuorovaikutuksen ja kommunikaatiotaitojen muodostamat esteet. Niiden taustalla ovat yksilökehityksessä jo varhain opitut ajattelutavat ja toimintamallit, joiden poisoppiminen on suuri haaste. Kysymys ei ole vain uusien toimintamallien oppimisesta, vaan ennen kaikkea niiden taustalla olevien ajattelumallien muuttumisesta. Luottamukseen perustuvan yhteistyön kriittisiä kohtia ovat ristiriita- ja ongelmatilanteet. Esimerkkinä työyhteisö, jossa ollaan tyytymättömiä johtajan toimintaan. Ongelma oli jatkunut vuosia.
Konsultoidessani kyseistä organisaatiota laadin henkilöstön kanssa käymieni keskustelujen ja havaintojeni pohjalta heidän yhteistyötään ja vuorovaikutustaan kuvaavat ”säännöt”, jotka esittelin yhteisessä tapaamisessamme.
• Jos olet tyytymätön esimiehesi tai johtajasi suoritukseen tai käyttäytymiseen, älä ilmaise sitä hänelle, että et herättäisi hänessä negatiivisia tunteita etkä loukkaisi häntä.
• Jos et voi olla puhumatta asiasta, puhu tyytymättömyydestäsi jollekin luotettavalle ihmiselle.
• Kun puhut ongelmista esimiehellesi tai johtajallesi, puhu niin yleisellä tasolla ja kohteliaasti, ettei hän loukkaannu eikä sinua voida panna vastuuseen siitä, mitä puhuit.
• Odota esimiehesi tai johtajasi korjaavan käyttäytymisensä, vaikka et siitä hänelle puhukaan tai puhuit kohteliaasti ja niin yleisellä tasolla, ettei hän ymmärtänyt mitä tarkoitit.
• Jos esimies ei korjaa käyttäytymistään, pidä häntä kuitenkin vastuussa ongelmista ja tyytymättömyydestäsi ja esimiehen käyttäytymistä hänen persoonallisuudestaan johtuvana.
Kun kysyin, mitä osallistuvat ajattelivat näistä säännöistä. Tuli saliin hiljaisuus. Totesin, että menivätkö nämä kehittelemäni ”säännöt” pieleen, yksi osallistujista totesi ”Eivät todellakaan. Noinhan me toimimme.”
Kysyin ”Oletteko yhdessä sopineet, että näin toimitte?” Vastaus tuli useammasta suusta ja herätti hymyilyä: ”No ei olla. Eikä ole tullut edes noin ajateltuakaan.”
Henkilöstön vallitseva, toimintaa ohjaava oletus oli, että johtaja loukkaantuisi, jos hänelle annettaisiin suoraa palautetta siitä, mihin oltiin tyytymättömiä. Kun tyytymättömyyttä ei ilmaistu, se vahvistui ja oli purettava luotetulle työkaverille johtajan selän takana. Jos joku yritti antaa palautetta johtajalle ja samalla välttää tämän loukkaantuminen ja näin suojella itseään, palaute oli annettava yleisellä tasolla pumpuliin käärittynä. Kun johtaja ei korjannut käyttäytymistään toivotulla tavalla, se nähtiin hänen persoonallisuudestaan johtuvaksi.
Tiivistäen esimerkin yritän osoittaa ajattelun, toiminnan ja tulosten yhteyden.
Ajattelu: Oletettiin johtajan loukkaantuvan suorasta palautteesta. Toiminta: tyytymättömyyttä ei ilmaistu, vaan vaiettiin tai puhuttiin yleisellä tasolla tai takanapäin. Tulos: Johtaja ei muuttanut käyttäytymistään. Johtopäätös (ajattelu): Johtaja on (vaikea) persoonallisuus.
Se, ettei kukaan ollut tiedostanut miten he toimivat tai puhumattakaan omasta osuudestaan ongelman ylläpitämisessä, kuvaa uudenlaisen ajattelutavan ja toiminnan oppimisen haastetta. Esimerkin tilanne on ensimmäinen pieni askel pitkän uuden oppimisen tien alussa.
”Sote-palveluja ei paranneta säätämällä lakeja henkilöstömitoituksesta tai hoitotakuista. Se tehdään parantamalla työtekijöiden mahdollisuuksia tehdä työnsä hyvin.”(HS) Mahdollisuus tehdä työnsä hyvin, vaatii hyvää, luottamukseen perustuvaa yhteistyötä, mikä puolestaan edellyttää tilaisuutta rakentaa hyviä suhteita ja oppimista tukevaa kommunikaatiota ja vuorovaikutusta. Alimitoitetulla henkilöstöllä ei tähän ole aikaa eikä mahdollisuuksia.
Aiheeseen liittyvät ajankohtaiset koulutukset:
• Yhteisöllinen työkykyjohtaminen –workshop
• Johtamisen koulutukset
© Kari Murto, Suomen Yhteisöakatemia Oy. Kaikki oikeudet blogissa kirjoitettuun materiaalin ovat kirjoittajalla ja Suomen Yhteisöakatemia Oy:llä.
Blogin materiaalia voidaan käyttää muissa sähköisissä ja painetuissa julkaisuissa, edellyttäen, että niissä mainitaan ”Copyright © Kari Murto, Suomen Yhteisöakatemia Oy 2021” sekä lisätään linkki www.sya.fi
Kommentoi aihetta...