Amerikkalaisen, organisaatioiden muutoshankkeiden vaikutuksia koskeneen metatutkimuksen mukaan vain runsas viidennes toteutetuista organisaatiomuutoksista oli täyttänyt niille asetetut tuotannollis-taloudelliset tavoitteet. Yhtenä syynä vaatimattomiin tuloksiin on nähty organisaatioiden jäsenten muutosvastarinta.
Muutosvastarinnan syntyyn on ainakin kaksi syytä. Toinen on organisaatioiden hierarkkinen rakenne ja toinen hierarkkiseen rakenteeseen liittyvä tapa toteuttaa muutoksia. Päätökset tehdään hierarkian ylimmällä tasolla ja niistä tiedotetaan organisaation alemmille tasoille. Muutoksia perustellaan tavallisesti taloudellisilla ja tuottavuuden parantamiseen tähtäävillä syillä. Tämä muutosstrategia perustuu yksipuoliseen päättäjien ongelman määrittelyyn, yksipuoliseen tavoitteiden asettamiseen sekä toteutustavan päättämiseen.
Henkilökunnan kokemus on, ettei ole saanut muutoksesta riittävästi ja riittävän ajoissa tietoa, ei ole tullut kuulluksi eikä pystynyt vaikuttamaan asioihin. Muutos aiheuttaa pelkoa ja ahdistusta sitä enemmän, mitä vähemmän siitä tietää ja mitä vähemmän siihen on vaikutusmahdollisuuksia. Muutoksen aiheuttama uhka synnyttää usein turvattomuutta ja epävarmuutta esimerkiksi työpaikan pysyvyydestä ja työn jatkuvuudesta, mikä ehkäisee vaikeiden, mutta henkilökunnan jäsenten kannalta tärkeiden kysymysten esille ottamista ja käsittelyä.
Monille on ylivoimaista ilmaista eriäviä mielipiteitä johdolle tai esimiehille. Tämä näkyy tiedotustilaisuuksissa, joissa johdon edustajat kertovat muutoksista. Suurin osa henkilökunnasta saattaa istua hiljaa. Sanainen arkku avataan vasta tilaisuuksien jälkeen pienissä, turvallisissa porukoissa, mutta tämä tieto ei tavoita johtoa eikä päättäjiä. Menettely johtaa ei-toivottuihin vaikutuksiin, kuten keskinäisen luottamuksen vähentymiseen, muutokseen sitoutumisen heikkenemiseen, ristiriitojen ja konfliktien lisääntymiseen ja työmotivaation laskuun, jotka pitkällä aikavälillä nostavat muutoksen aiheuttamia kustannuksia.
Onko vaihtoehtoja?
Muutoksia ei kuitenkaan tarvitsisi toteuttaa edellä kuvatulla toimintastrategialla. Hierarkkinen organisaatiorakenne ei sinänsä sanele yksipuoliseen päättämiseen ja kontrolliin perustuvaa toimintamallia. Vaihtoehtoisessa strategiassa lähdetään siitä, että muutospäätösten pohjaksi haetaan kaikki asiaan liittyvä ja luotettava tieto myös henkilöstöltä ja intressiryhmiltä, joihin päätös vaikuttaa. Ajattelussa ja strategiassa lähdetään siitä, että päättäjillä ja johdolla on vain osa tarvittavasta ja luotettavasta tiedosta. Muilla organisaation toimijoilla ja intressiryhmillä on vastaavasti muutoksen kannalta olennaista ja relevanttia tietoa, esimerkiksi muutosten vaikutuksista arjen käytäntöihin.
Mahdollisimman kattavan ja monipuolisen tiedon kokoaminen päätösten pohjaksi edellyttää jatkuvaa ja tiivistä, avoimeen ja monisuuntaiseen kommunikaatioon perustuvaa yhteistyötä johdon ja henkilöstön kesken ja. Tunnistetaanpa muutostarve johdossa, muissa organisaation yksiköissä tai intressiryhmissä, sen pitäisi johtaa alusta saakka avoimeen tiedon vaihtoon kaikkien niiden kesken, joita muutos koskee ja joihin se mahdollisesti vaikuttaa.
Vaikka aitoon yhteistyöhön perustuva prosessi saattaa viedä enemmän aikaa kuin ylhäältä alas toteutettu, yksipuolinen strategia, sen etuna on, että päätetyt muutokset toteutuvat paremmin, ja ei-toivottuja vaikutuksia ja yllätyksiä voidaan ennakoida ja eliminoida etukäteen. Pitkällä aikavälillä tämä on taloudellista ja tehokasta. Muutosvastarinnan ei tarvitse olla voitettava vihollinen, vaan myös loistava liittolainen ja yhteistyökumppani.
Organisaatioiden muutokset ovat välttämättömiä nopeasti ja ennustamattomastikin muuttuvassa ympäristössä. Kun organisaatioiden muutosten toteuttamisesta ja vaikutuksista on runsaasti tutkittua tietoa, tuntuu yllättävältä, kuinka vähän tiedosta ja kokemuksista on käytännössä pystytty oppimaan. Esimerkiksi muutosten seuranta, vaikutusten ja tavoitteiden toteutumisen luotettava arviointi jäävät joko tekemättä tai tehdään ylimalkaisesti, jolloin tulokset ovat epäluotettavia eivätkä anna luotettavaa tietoa muutosstrategioiden kehittämiseksi.
Aiheeseen liittyvät ajankohtaiset koulutukset:
– YhteisöAkatemian johtamisen koulutukset
© Kari Murto,Suomen Yhteisöakatemia Oy. Kaikki oikeudet blogissa kirjoitettuun materiaalin ovat kirjoittajalla ja Suomen Yhteisöakatemia Oy:llä.
Blogin materiaalia voidaan käyttää muissa sähköisissä ja painetuissa julkaisuissa, edellyttäen, että niissä mainitaan ”Copyright © Kari Murto, Suomen Yhteisöakatemia Oy 2016” sekä lisätään linkki www.sya.fi
Kommentoi aihetta...