Action Learning -oppimismallin juuret juontavat 1930 -luvulle, jolloin Reg Revans toimi Essexin terveydenhoito-oppilaitoksen kouluttajana. Vuonna 1937 hän kirjoitti ensimmäisen artikkelin Action Learning´stä. Sodan jälkeen hän siirtyi Englannin kaivosteollisuuden palveluun, jossa toteutti ja testasi ajatuksiaan käytännössä johtajien koulutuksessa.
Revansin lähtökohtana oli kokemuksesta oppiminen John Deweyn ajatusten mukaisesti.

Perinteisestä johtajakoulutuksesta poiketen Revans ei uskonut valmiiden koulutusohjelmien riittävyyteen johtamisvalmiuksien oppimiseksi.  Hänen mukaansa oppimisen tuli perustua työssä kohdattujen käytännön polttavien ongelmien tutkimiseen ja ratkaisujen etsimiseen pienryhmissä, joiden avittajana toimii ulkopuolinen henkilö. Ulkopuolisen avittajan ei tarvinnut olla asiakkaan alan asiantuntija. Hänen tehtävänsä oli yrittää ymmärtää aidosti ja uudesta näkökulmasta, mistä ongelmassa oli kysymys. Oppiminen tapahtui johtajien ja esimiesten vertaisryhmässä innovoiden ja kokeillen ratkaisuja arkipäivän työssä. Työn tekeminen ja oppiminen muodostivat toisiaan tukevan jatkuvan prosessin.

Parhaimmillaan vertaisryhmässä ei opita vain käytännön ratkaisuja, vaan myös itsetuntemusta, omien ryhmää ja työtä koskevien mielipiteiden, oletusten ja tulkintojen havaitsemista ja testaamista sekä avointa keskinäistä yhteistyötä ja kommunikointia. Ryhmät kokoontuivat määräajoin muutaman päivän palavereihin jakamaan ja reflektoimaan kokemuksiaan.

Reg Revansin mukaan ongelman määrittelemiseksi kolme avainkysymystä ovat:
– Mitä me pyrimme tekemään?
– Mikä sen estää?
– Mitä sille voidaan tehdä?

Vastaavasti ryhmän muodostamiseksi tulee tehdä kolme kysymystä:
– Kuka tuntee käsillä olevan ongelman? (Who knows?)
– Kenelle sillä on merkitystä? (Who cares?)
– Kuka pystyy tekemään sille jotakin? (Who can do anything about it?)

Pelkkä puhuminen ei riitä.

Sitten 30 -luvun Action Learning –malli, jota Revans ei halunnut kutsua teoriaksi, on levinnyt laajalti Euroopassa ja Euroopan ulkopuolella. Kokemukset ovat paljastaneet keskeiseksi ongelmaksi tavoitteiden toteuttamisen ja oppimisen välisen jännitteen, jota syntyi muun muassa seuraavista syistä (O´Neill, Marseck et al, 2009):
– Olemassa olevasta osaamisesta irrottautuminen ja hyppääminen epävarmuuteen uuden tiedon ja taidon kokeiluun.
– Näkyvän tekemisen ja konkreettisten tulosten sekä vaikeasti määriteltävän, abstraktin oppimisen ristiriita.
– Rahoittajan ja johdon tulosodotusten ja tiukkojen aikataulujen sekä prosessin reflektoinnin vaatiman ajan ristiriita.
– Aikapaineiden ja oppimisen välinen jännite.
– Ryhmän harmonian ylläpitämisen ja konfliktien esiin ottamisen ja käsittelyn välinen jännite.

Tutkimusten mukaan kuitenkin ristiriitojen ja konfliktien esiin ottaminen ja käsittely edistää oppimista. Edellä kuvattujen jännitteiden vuoksi oppimistavoite jää useimmiten suoritustavoitteiden varjoon, mikä pitkällä aikavälillä heikentää myös tulostavoitteiden saavuttamista.

Action Learning -malli on perustaltaan yhteneväinen prosessikeskeisen työyhteisön kehittämisen kanssa. Molemmissa oppimisen ja kehittämisen lähtökohtana on omasta toiminnasta oppiminen tutkimalla omaa, ryhmän ja yhteisön toimintaa keskustelemalla ja reflektoimalla sitä. Molemmissa olennaista on selkeä rakenne: Tehdään, pysähdytään, tutkitaan, sovitaan, tehdään.
Toisin kuin Action Learning -mallissa, prosessikeskeisessä kehittämisessä painopiste on työyhteisön arjen jatkuvassa, säännöllisessä tutkimisessa, ei vain erillisten ongelmien tai tehtävien ympärille rakennetuissa, määräaikaisissa ryhmissä. Tutkiminen prosessikeskeisessä kehittämisessä tapahtuu yhteisössä sovitun toiminnallisen rakenteen mukaisesti yhteistyön eri foorumeilla. Yhteistyöfoorumeja ovat esimerkiksi johtoryhmä ja henkilöstökokous, jossa esimiehet ovat mukana sekä määräaikaiset, tiettyä tehtävää varten kootut foorumit kuten projektiryhmät.

Myös jännitteet ovat samankaltaisia. Työyhteisöissä ei ole helppoa löytää yhteistä aikaa oman toiminnan tutkimiseen ja kehittämiseen, työstä ja kokemuksesta oppimiseen. Vastustus voi tulla yhtälailla johdon, esimiesten kuin henkilökunnankin taholta, kun ei nähdä välittömästi mitä hyötyä kokouksista on. Sen sijaan nähdään heti, mistä aika on pois ja mitä jää tekemättä. Tätä jännitettä ei suinkaan lievennä lyhytjänteisen suoritustehokkuuden arvostus ja nopean taloudellisen hyödyn tavoittelu.

Aiheeseen liittyvät ajankohtaiset koulutukset:
– Avaimet yhteisölliseen johtamiseen
– YhteisöAkatemian johtamisen koulutukset

Kari Murto

© Kari Murto, Suomen Yhteisöakatemia Oy. Kaikki oikeudet blogissa kirjoitettuun materiaalin ovat kirjoittajalla ja Suomen Yhteisöakatemia Oy:llä.

Blogin materiaalia voidaan käyttää muissa sähköisissä ja painetuissa julkaisuissa, edellyttäen, että niissä mainitaan ”Copyright © Kari Murto, Suomen Yhteisöakatemia Oy 2014” sekä lisätään linkki www.sya.fi